Qu'est-ce que le Lean Management ? Définition, avantages et concepts

Vous avez probablement entendu parler du concept de « Lean management » et de sa popularité croissante dans l'industrie. Mais ne vous inquiétez pas si ce n'est pas le cas. Dans les paragraphes qui suivent, vous allez vous familiariser avec la méthodologie Lean.

En fait, il n'est pas surprenant que le Lean management soit désormais répandu dans tous les secteurs d'activité. Grâce à ses valeurs fondamentales et à son impact positif sur les performances globales des entreprises, le concept de lean management apparaît comme un outil d’amélioration continue indispensable.

Qu'est-ce que le Lean ?

Avant de commencer par les principes de base du Lean, vous devez comprendre que l’approche Lean consiste à améliorer en permanence les processus de travail, les objectifs et les personnes.

Au lieu de détenir le contrôle total des processus de travail et de garder la vedette, la gestion allégée encourage le partage des responsabilités et le leadership partagé.

C'est pourquoi les deux principaux piliers de la méthodologie Lean sont :

• Le respect des personnes
• L’amélioration continue

Après tout, une bonne idée ou initiative peut naître à n'importe quel niveau de la hiérarchie, et le Lean fait confiance aux personnes qui font le travail pour dire comment il doit être fait.

À l'heure actuelle, le lean management est un concept largement adopté dans divers secteurs. Cependant, il est en fait issu du système de production du « Toyotisme », créé il y a environ 70 ans pour améliorer le temps de production.

La naissance du Lean management

À la fin des années 1940, lorsque Toyota a jeté les bases de la production allégée, son objectif était de réduire les processus qui n'apportaient pas de valeur au produit final.

Ce faisant, ils ont réussi à obtenir des améliorations significatives en termes de productivité, d'efficacité, de temps de cycle et de rentabilité.

Grâce à cet impact notable, la pensée Lean s'est répandue dans de nombreuses industries et a évolué vers 5 principes de base de la gestion Lean tels que décrits le Lean Management Institute.

En effet, le terme Lean a été inventé par John Krafcik (actuellement PDG du projet de voiture autonome de Google, Waymo) dans son article de 1988 intitulé "Triumph of the Lean Production System".

Exemples de lean management

Les principes du lean management peuvent être utilisés comme un outil de gestion universel pour améliorer les performances globales des entreprises.

Voici quelques exemples de processus commerciaux et de production spécifiques qui reposent sur le concept de gestion allégée :

• Lean manufacturing
• Lean software development
• Lean six sigma
• Lean startup
  
  

Les outils du lean management les plus utiles

Les outils Lean management sont souvent représenté comme des solutions d'apprentissage et d'expérimentation. Le personnel les adopte et collabore dans un processus d'amélioration continue.

Il existe une multitude d'outils, mais voici quelques exemples :

La stratégie des 5S

Le terme 5S est souvent associé au lean management car il s'agit d'un élément fondamental de la production Lean. La mise en œuvre des 5S sur un lieu de travail permet aux personnes de s'orienter plus facilement, de trouver ce dont elles ont besoin et de garder les choses organisées. Une fois qu'un système 5S durable est en place, d'autres initiatives de production allégée, comme le Kanban ou le Kaizen, peuvent être mises en œuvre avec plus de succès, car le lieu de travail est déjà facile à gérer. Sans le système 5S, qui permet de maintenir l'ordre et d'identifier facilement les problèmes, les autres initiatives Lean sont souvent moins fructueuses. Dans de nombreux cas, les 5S sont ce qui rend le reste du Lean possible.

Que signifie les 5S ?

Kaizen

Le kaizen est un outil de lean management qui, lorsqu'il est utilisé correctement, favorise l'amélioration continue de la qualité, de la technologie, des processus, de la productivité, de la culture d'entreprise et de la sécurité. Créé au Japon après la Seconde Guerre mondiale, le Kaizen a été utilisé pour aider à la reconstruction d'après guerre.

Le Kaizen tire parti des connaissances et de l'ingéniosité de chaque employé, de la haute direction à l'équipe de nettoyage. En conséquence, les suggestions d'amélioration proviennent de tous les secteurs de l'entreprise : production, approvisionnement, gestion, logistique, finances, etc. Dans la plupart des cas, les améliorations individuelles ne conduisent pas à des changements majeurs en elles-mêmes ; au contraire, un flux continu de petits changements conduit à des améliorations majeures en termes de productivité, de sécurité et d'efficacité, tout en réduisant les déchets.

Une utilisation plus moderne du Kaizen consiste à planifier des événements, communément appelés "événements Kaizen". Les événements Kaizen sont des activités officielles conçues pour créer un changement rapide sur le lieu de travail. Utilisés à l'appui du processus Kaizen, ces événements ciblent des domaines spécifiques qui doivent être améliorés. Des efforts intenses sont alors déployés jusqu'à ce que le domaine ciblé soit amélioré, généralement en l'espace d'une ou deux semaines. Cette approche est particulièrement utile pour faire adhérer les gens au processus Kaizen, car elle entraîne des changements spectaculaires en peu de temps. Les événements Kaizen doivent être utilisés pour soutenir le processus Kaizen global.

Les entreprises qui pratiquent le Kaizen développent une culture dans laquelle les employés se sentent autorisés à faire des suggestions partout et où les améliorations peuvent être apportées, que ce soit dans leur propre pôle ou ailleurs.

Kanban

Le Kanban est un système de production visuel dans lequel une réserve de pièces est fournie à la chaîne de production en fonction des besoins, ce qui augmente l'efficacité. Cet outil de production allégée permet de s'assurer que les travailleurs disposent de ce dont ils ont besoin, là où ils en ont besoin et quand ils en ont besoin.

Historiquement, les employés utilisaient des cartes Kanban pour signaler qu'ils avaient besoin de plus de pièces, et les nouvelles pièces n'étaient pas livrées tant qu'une carte ne signalait pas une demande de nouvelles pièces. Plus récemment, les cartes Kanban physiques ont été remplacées par un système qui signale électroniquement la demande, à l'aide d'un logiciel spécialisé. Plus communément appelé E-Kanban, ce système permet de demander automatiquement de nouvelles pièces à l'aide d'une série de codes-barres qui sont scannés pour signaler le besoin de nouvelles pièces.

Grâce au Kanban, les employeurs peuvent gérer plus facilement les stocks et réduire les stocks inutiles en se concentrant plutôt sur les articles qui doivent être stockés. En retour, les installations peuvent réagir aux besoins réels, plutôt que de faire des suppositions pour anticiper l'avenir, ce qui réduit le gaspillage et améliore l'efficacité.

La méthode Kanban est liée à la méthode Kaizen dans la mesure où les équipes et les individus sont encouragés à participer à l'amélioration continue des solutions Kanban et des processus de production globaux. Kanban, en tant qu'outil allégé, peut être mis en œuvre conjointement avec Kaizen et la stratégies des 5S.

Cartographie de la chaîne de valeur

La cartographie de la chaîne de valeur (ou VSM) est un outil visuel lean qui aide les organisations à optimiser la fabrication et la production.

Les cartes de la chaîne de valeur sont généralement utilisées pour analyser le processus actuel, mettre en évidence les problèmes et élaborer des solutions pour un changement à l'échelle du système. Comme son nom l'indique, la VSM fournit un support visuel ou une carte qui aide les participants à comprendre les problèmes actuels en affichant l'interaction entre tous les éléments du processus en mettant en évidence les éléments secondaires (ordonnancement, flux de travail du service, gestion du matériel, etc.) représentant visuellement le flux d'informations et de matériaux tout au long du processus.

En représentant visuellement les relations entre tous les éléments d'un processus, les problèmes et les pertes potentielles (perte de temps, de ressources ou de matériaux) sont plus faciles à identifier. Les solutions potentielles deviennent claires. Au fur et à mesure que le processus se poursuit, les solutions sont représentées visuellement d'une manière qui permet à toutes les parties de comprendre l'impact ou la modification du processus initial. Un changement de processus à l'échelle du système peut alors être mis en œuvre de manière beaucoup plus efficace. Tout au long du cycle de vie du VSM, tous les processus nouveaux ou mis à jour sont représentés par une carte visuelle actualisée, ce qui permet au processus d'amélioration de se poursuivre. Étant donné que cet outil de lean management favorise les améliorations continues, il peut être utilisé à l'appui du Kaizen, du Kanban ou des 5S.

Focus PDCA

Focus PDCA est une approche organisée et logique pour améliorer les processus d'entreprise. Il s'agit d'une variante du processus original Plan-Do-Check-Act, qui comprend des étapes que son prédécesseur a omises. La force de cet outil de rationalisation réside dans la clarté et la simplicité de ses étapes.

L'objectif de FOCUS PDCA est de fournir une structure qui guide le processus de résolution des problèmes et d'amélioration des processus. Cette approche établit une analyse complète, une réponse, un plan d'action et une boucle de rétroaction pour garantir le succès. 

Comment les produits graphiques peuvent ils contribuer au Lean Manufacturing (Production allégée) ? 

Un étiquetage et une signalisation appropriés jouent un rôle important dans la mise en œuvre de tout outil de « lean production ». Que vous ayez besoin de grands graphiques pour la cartographie de la chaîne de valeur ou de codes-barres pour lancer le Kanban. Devenez une lean startup en utilisant le marquage au sol et la stratégie 5S. Découvrez comment le marquage au sol, l'orientation et les rubans de sécurité PathFinder peuvent améliorer la sécurité et l'efficacité dans les entrepôts de toutes tailles. 

Avec ces différentes stratégies, il est toujours bon d'utiliser des technologies 4.0. Si vous souhaitez en savoir plus à ce sujet, découvrez notre livre blanc consacré aux technologies 4.0 qui génère le plus de ROI.

Avantages du Lean Management

La popularité croissante des principes du lean management vient du fait qu'ils se concentrent sur l'amélioration de chaque aspect d'un processus de travail et impliquent tous les niveaux de la hiérarchie pour améliorer le management de entreprise. 

Il existe quelques avantages majeurs dont les managers peuvent bénéficier.

• Concentration. En appliquant la méthodologie Lean, vous serez en mesure de réduire les activités de gaspillage. Par conséquent, votre personnel sera concentré sur les activités qui apportent de la valeur.
• Amélioration de la productivité et de l'efficacité. Lorsque les employés se concentrent sur la création de valeur, ils seront plus productifs et efficaces car ils ne seront pas distraits par des tâches peu claires.
• Processus plus intelligents (système tiré). En établissant un système d'attraction, vous serez en mesure de fournir du travail uniquement s'il y a une demande réelle. Ce qui nous amène au point suivant.
• Meilleure utilisation des ressources. Lorsque votre production est basée sur la demande réelle, vous ne pouvez utiliser que les ressources nécessaires.

Par conséquent, votre entreprise (équipe) sera beaucoup plus flexible et capable de répondre aux exigences des consommateurs beaucoup plus rapidement. En fin de compte, les principes du lean management vous permettront de créer un système de production stable (système allégé) avec une plus grande chance d'améliorer les performances globales.

Comment créer un système Lean ?

14 principes de base du Lean management : 

Principe 1 : fondez vos décisions de gestion sur une philosophie à long terme, même au détriment des objectifs financiers à court terme.

Ayez un sens philosophique de l'objectif qui supplante toute prise de décision à court terme. Travaillez, développez et alignez l'ensemble de l'organisation sur un objectif commun qui est plus important que de faire de l'argent. Comprenez votre place dans l'histoire de l'entreprise et travaillez pour amener l'entreprise au niveau supérieur.  Votre mission philosophique est le fondement des autres principes.

Créer de la valeur pour le client, la société et l'économie - c'est votre point de départ.  Évaluez chaque fonction de l'entreprise en fonction de sa capacité à atteindre cet objectif.

Soyez responsable. Efforcez-vous de décider de votre propre sort.  Agissez avec confiance en vous-même et en vos propres capacités. Acceptez la responsabilité de votre propre conduite et améliorez constamment les compétences qui vous permettent de produire de la valeur ajoutée.

Principe 2 : Créez un flux continu de processus pour faire remonter les problèmes à la surface.

Redéfinissez le processus de travail pour obtenir un flux continu à forte valeur ajoutée. Efforcez vous de réduire à zéro le temps pendant lequel un projet de travail reste inactif ou attend que quelqu'un s'en occupe.

Créez un flux pour déplacer rapidement le matériel et l'information, ainsi que pour relier les processus et les personnes entre eux afin que les problèmes surgissent de la bonne manière.

Faites en sorte que le flux soit évident dans toute votre culture organisationnelle. C'est la clé d'un véritable processus d'amélioration continue et du développement des personnes.

Principe 3 : Utilisez le système "Pull" pour éviter la surproduction.

Fournissez à vos clients en aval du processus de production ce qu'ils veulent, quand ils le veulent et dans la quantité qu'ils veulent. Le réapprovisionnement en matériel est déclenché par la consommation, selon le principe de base du juste-à-temps.

Minimisez vos travaux en cours et vos stocks en stockant de petites quantités de chaque produit et en vous réapprovisionnant fréquemment en fonction de ce que le client emporte réellement.

Réagissez aux changements quotidiens de la demande des clients plutôt que de vous fier aux calendriers et aux systèmes informatiques pour suivre les stocks inutiles.

Principe 4 : Nivelez la charge de travail (heijunka). 

L'élimination du gaspillage ne représente qu'un tiers de l'équation de la réussite de la « lean production ». L'élimination de la surcharge de travail pour les personnes et les équipements et l'élimination des irrégularités dans le calendrier de production sont tout aussi importantes, mais elles ne sont généralement pas comprises par les entreprises qui tentent de mettre en œuvre les principes de la production lean.

Il faut s'efforcer de niveler la charge de travail de tous les processus de fabrication et de service au lieu d'adopter l'approche "start/stop" qui consiste à travailler sur des projets par lots, comme c'est le cas dans la plupart des entreprises.

Principe 5 : Créez une culture de l'arrêt pour résoudre les problèmes, pour obtenir une qualité correcte dès la première fois.

La qualité du client est le moteur de votre proposition de valeur.

Intégrez à votre équipement la capacité de détecter les problèmes et de s'arrêter. Développez un système visuel pour alerter les chefs d'équipe ou de projet qu'une machine ou un processus à besoin d’être rectifier. Le Jidoka (machines dotées d'intelligence humaine) est la base de l'intégration de la qualité.

Intégrez dans votre organisation des systèmes de soutien pour résoudre rapidement les problèmes et mettre en place des contre-mesures.

Intégrez dans votre culture la philosophie consistant à arrêter ou à ralentir l’entreprise pour obtenir la rectification la plus optimale possible dès la première fois, afin d'améliorer la productivité à long terme.

Principe 6 : Les tâches normalisées sont le fondement des améliorations continues et de la responsabilisation des employés.

Utilisez partout des méthodes stables et reproductibles pour maintenir la prévisibilité, la régularité des délais et les résultats de vos processus. C'est la base du flux et de l'attraction.

Saisissez l'apprentissage accumulé sur un processus jusqu'à un moment donné en normalisant les meilleures pratiques actuelles. Permettez à la créativité et à l'expression individuelle d'améliorer la norme, puis incorporez les dans la nouvelle norme de sorte que, lorsqu'une personne quitte l'entreprise, vous puissiez transmettre l'apprentissage à la personne suivante.

Principe 7 : Utilisez le contrôle visuel pour qu'aucun problème ne soit caché.

Utilisez des indicateurs visuels simples pour aider les personnes à déterminer immédiatement si elles sont dans la norme ou si elles s'en écartent.

Concevez un système visuel simple sur le lieu de travail, afin de favoriser le flux et l'attraction.

Réduisez autant que possible vos rapports à une seule feuille de papier, même pour vos décisions financières les plus importantes.

Principe 8 : N'utilisez que des technologies fiables, testées de manière approfondie et adaptées à votre personnel et à vos processus.

Utilisez la technologie pour soutenir les personnes et non pour les remplacer. Il est souvent préférable de mettre au point le processus manuellement avant d'ajouter la technologie pour soutenir le personnel.

Les nouvelles technologies sont souvent peu fiables et difficiles à normaliser, ce qui compromet le "flux". Un processus éprouvé qui fonctionne a généralement la priorité sur une technologie nouvelle et non testée.

Effectuez des tests réels avant d'adopter une nouvelle technologie dans les processus opérationnels, les systèmes de fabrication ou les produits.

Rejetez ou modifiez les technologies qui entrent en conflit avec votre culture ou qui pourraient perturber la stabilité, la fiabilité et la prévisibilité.

Encouragez néanmoins vos collaborateurs à envisager les nouvelles technologies lorsqu'ils cherchent de nouvelles approches de travail. Mettez rapidement en œuvre une technologie étudiée à fond si elle a fait ses preuves lors d'essais et si elle peut améliorer le flux de vos processus.

Principe 9 : Formez des leaders qui comprennent parfaitement le travail, vivent la philosophie et l'enseignent aux autres.

Formez des leaders à l'intérieur de l'entreprise, plutôt que de les acheter à l'extérieur.

Ne considérez pas que le travail du dirigeant consiste simplement à accomplir des tâches et à avoir de bonnes aptitudes relationnelles.  Les dirigeants doivent être des modèles pour la philosophie de l'entreprise et la façon de faire des affaires.

Un leader doit comprendre le travail quotidien dans les moindres détails afin de pouvoir être le meilleur enseignant de la philosophie de votre entreprise.

Principe 10 : Formez des personnes et des équipes exceptionnelles qui suivent la philosophie de votre entreprise.

Créez une culture étrange et stable dans laquelle les valeurs et les croyances de l'entreprise sont largement partagées et vécues sur une période de plusieurs années.

Formez des personnes et des équipes exceptionnelles pour travailler dans le cadre de la philosophie de l'entreprise pour obtenir des résultats exceptionnels. Travaillez dur pour renforcer la culture en permanence.

Utiliser des équipes interfonctionnelles pour améliorer la qualité et la productivité et améliorer le flux en résolvant des problèmes techniques difficiles. L'autonomisation ne se produit que lorsque les personnes utilisent les outils de l'entreprise pour améliorer celle-ci.

Faites un effort continu pour apprendre aux individus comment travailler en équipe vers des objectifs communs. Le travail en équipe est quelque chose qui s'apprend.

Principe 11 : Respectez votre réseau étendu de partenaires et de fournisseurs en les mettant au défi et en les aidant à s'améliorer.

Ayez du respect pour vos partenaires et fournisseurs et traitez-les comme une extension de votre entreprise.

Mettez vos partenaires commerciaux extérieurs au défi de croître et de se développer. Cela montre que vous les appréciez. Fixez des objectifs ambitieux et aidez vos partenaires à les atteindre.

Principe 12 : Allez à gemba (Gamba est un terme Japonais qui signifie « aller sur le terrain ») et voyez par vous-même pour bien comprendre la situation.

Résolvez les problèmes et améliorez les processus en allant à la source en observant et vérifiant personnellement les données plutôt qu'en élaborant des théories sur la base de ce que vous disent les autres ou l'écran d'ordinateur.

Pensez et parlez sur la base de données vérifiées personnellement.

Même les managers et les cadres de haut niveau devraient aller voir les choses par eux-mêmes, afin d'avoir une compréhension plus que superficielle de la situation.

Principe 13 : Prenez lentement des décisions par consensus (faites appel à des équipes interfonctionnelles), en examinant soigneusement toutes les options ; mettez rapidement vos décisions en œuvre.

Ne choisissez pas une seule direction et ne vous engagez pas dans cette voie avant d'avoir examiné en profondeur toutes les alternatives.

Nemawashi est le processus qui consiste à discuter des problèmes et des solutions potentielles avec toutes les personnes concernées, afin de recueillir leurs idées et d'obtenir un accord sur la voie à suivre. Ce processus de consensus, bien qu'il prenne du temps, permet d'élargir la recherche de solutions, et une fois la décision prise, le terrain est préparé pour une mise en œuvre rapide.

Une fois que vous avez établi un processus stable, utilisez les outils d'amélioration continue pour déterminer la cause profonde des inefficacités et appliquer des contre-mesures efficaces.

Concevez des processus qui ne nécessitent pratiquement aucun inventaire. Ainsi, les pertes de temps et de ressources seront visibles pour tous. Une fois le gaspillage exposé, demandez aux employés d'utiliser un processus d'amélioration continue (kaizen) pour l'éliminer.

Principe 14 : Devenir une organisation apprenante par une réflexion incessante (hansei) et des améliorations continues (Kaizen).

L'amélioration des processus implique l'analyse et l'amélioration des processus d'entreprise existants dans le but d'optimiser les performances. Les objectifs du lean management sont généralement de réduire continuellement les coûts, de minimiser les erreurs, d'éliminer les déchets, d'améliorer la productivité et de rationaliser les activités.

Alors que nous continuons à faire face à COVID-19 et à ses conséquences économiques, la plupart des organisations vont donner la priorité aux initiatives d'amélioration des processus d'affaires. Ceci est vrai pour plusieurs raisons. Premièrement, l'amélioration des processus est l'un des moyens les plus courants et les plus efficaces de réduire les coûts. Avec le ralentissement de l'économie mondiale, la gestion des coûts va passer au premier plan des préoccupations de la plupart des entreprises.

Deuxièmement, un ralentissement économique révèle généralement des processus commerciaux inefficaces et défaillants. Les organisations qui semblaient agiles et concentrées en période de croissance peuvent devenir léthargiques et inefficaces lorsque la demande diminue.

Enfin, le COVID-19 a accéléré la transformation numérique de la plupart des organisations. L'une des formes les plus rapides et les plus efficaces de transformation numérique est l'automatisation robotique des processus (RPA). Nous avons donc inclus de nombreux cadres RPA dans ce volet.

En résumé : La gestion allégée s'apparente davantage à un guide pour la création d'une organisation stable qui évolue constamment et aide à identifier les problèmes réels et à les éliminer pour se rapprocher un peu plus, de l’excellence opérationnelle et de la performance industrielle.

• L’objectif principal du Lean management est de créer de la valeur pour le client en optimisant les ressources. (Satisfaction client)
• Les principes du lean management visent à créer un flux de travail stable basé sur la demande réelle du client. (Améliorer l’efficacité du processus)
• L’amélioration continue est un élément majeur du Lean Management, qui garantit que chaque employé est impliqué dans le processus d'amélioration. (Optimisation)